人力资源管理案例20个？关于人力资源案例分析题

一、人力资源案例分析题及答案

1、从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！

2、人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。

3、客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

二、人力资源管理 案例分析题

1、1没有了解这个副院长的具体工作职能和开展工作性质需要的副院长本身的素质要求和个人能力要求

2、2性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用

3、院长是业务能手，主要是医院内部具体事务，副院长乙要启动协调和中间作用

4、3岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。

5、你是学生还是老师这种问题怎么会有标准答案呢，

三、关于人力资源案例分析题

1、一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：

2、用工方式不对，不应出现集体性季节用人。

3、部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。

4、用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？

5、釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。

6、高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。

7、继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。

8、扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

9、由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。

10、协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。

11、以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。

12、若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！

四、人力资源 案例分析 紧急

1.只有你选择了他来上班了一段时间，你才能看出来他的真正能力在哪，按照学历和曾经的在职经验，最终的留下来的两个，你留下哪一个都是对的，再到后来其工作能力不如预想的那样，那么公司的章程就发挥作用了，试用期满了，满意留下，不满意让其走人。

2.人力资源的王经理是生产部李经理间接上司因为王量是人力资源的经理，王量的话很直白的告诉李初，要这个钱力留下，李初只得照办；圆滑和第二份主管评价都可以理解的，不可以用什么方法发现人的缺点，是个人都有缺点的只是看看其缺点会不会影响到工作的良好发展，

3.有目的的去挑人，先了解为什么离职，来这里上班有什么原因吗？招人来上班就是要替公司解决问题，不是跟谁好相处（难道他是你亲戚）王量的出发点就是错了，

4生产对公司来说很重要的一个环节，不可以出一丁点的纰漏，你生产的是药品，弄错了是要出人命的，出了事情要是查到厂里来，那就是砸自己的牌子，在生产部建立一个处理人事事务的职位，只要人品没有问题，其李初就完全能胜任，给予充分的权利，不懂技术的人是不能管生产的，况且还会涉及的技术外泄的致命性问题，关键就在李初。

关于人力资源管理案例20个，关于人力资源案例分析题的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。

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